Strategisk intelligens er ikke et buzzword: Det er en arbejdsmetode

Strategisk intelligens er ikke et værktøj eller en afdeling. Det er en arbejdsmetode hvor beslutninger træffes på et grundlag der kan efterprøves bagefter. Forskellen viser sig ikke når I beslutter, men et år senere når nogen spørger hvorfor I gjorde det.

I sidder i mødelokalet. Der skal tages stilling til en ny salgskanal. En leder siger at hans fornemmelse er klar. En anden er uenig, og hendes fornemmelse peger et helt andet sted. Mødet slutter uden en beslutning.

Det er så almindeligt at det næsten ikke er værd at nævne. Men det er præcis dér forskellen ligger.

Fornemmelse er ikke det modsatte af strategi

De fleste mindre og mellemstore virksomheder træffer strategiske beslutninger på samme måde. Nogen får en idé. Der diskuteres. Nogle er for, andre imod. Stemningen i rummet afgør, eller den med den højeste titel vinder.

Problemet er ikke at fornemmelsen bruges. Erfaring er data, og en ejerleder med tyve år i branchen fornemmer ting der ikke står i noget regneark.

Problemet er at fornemmelsen er det eneste der bliver brugt, og at den ikke bliver skrevet ned. Et halvt år senere kan ingen huske hvorfor beslutningen blev truffet, hvilke alternativer der lå på bordet, eller hvad man gik ud fra.

Når noget så går galt, og det gør det, kan I ikke justere. I ved ikke hvilken antagelse der brast.

Hvad metoden består i

Strategisk intelligens betyder ikke en dyr konsulent eller en ny afdeling. Det betyder struktureret indsamling af det I skal bruge, og en beslutning der kan gentages og efterprøves.

I stedet for at spørge hvad I synes, spørger I:

• Hvad ved vi faktisk om markedet, konkurrenterne og vores egen kapacitet?
• Hvilke antagelser hviler det her på?
• Hvilke data mangler vi, og kan vi skaffe dem inden fredag?
• Hvad er den værste udgang, og kan vi leve med den?
• Hvad sker der hvis vi ikke gør noget?

Det femte spørgsmål er det der oftest springes over, og det er tit det vigtigste. Meget strategiarbejde sammenligner en handling med en perfekt verden i stedet for med at lade være.

De virksomheder der klarer sig godt over tid er sjældent dem med de mest opfindsomme idéer. Det er dem der systematisk vurderer idéerne før de handler på dem.

Kæden fra data til handling

Arbejdet falder i tre faser, og de har hver deres opgave: overblik, udvikling og eksekvering.

Overblik er hvor I samler det relevante. Markedet, jeres egne styrker og svagheder, hvad kunderne siger, lovgivning, teknologi, konkurrenter. Ikke for at være perfekt informeret, men fordi alt for mange beslutninger hviler på halve sandheder.

Udvikling er hvor I strukturerer det. I bygger scenarier og tester antagelser mod hinanden: hvis den nye kanal skal lykkes, hvad skal så være sandt? Og så undersøger I om det er sandt.

Det er her diskussionen skifter karakter. Den handler ikke længere om hvis fornemmelse der er bedst, men om hvad de foreliggende oplysninger peger på.

Eksekvering er hvor I handler, og hvor I på forhånd ved hvad I leder efter. Hvilket tal betyder at det virker, hvad kan gå galt, og hvad gør I så?

Faserne, og hvad der går galt i hver af dem, er gennemgået i strategikæden.

Et eksempel

En B2B-softwarevirksomhed med tyve ansatte skulle beslutte om de skulle satse på det amerikanske marked eller gå dybere i Skandinavien.

Argumentet på bordet var at USA er større. Det er sandt, og det er ikke en analyse.

I stedet samlede de fire ting: deres nuværende kunder fordelt på segment, fastholdelse og kontraktværdi, markedets størrelse begge steder, deres egen kapacitet i support, salg og udvikling, og prisniveauet i de to markeder.

Det viste sig at de skandinaviske kunder betalte bedre, blev længere og krævede mindre support. I USA ville de konkurrere på pris mod større spillere, med en supportfunktion der ikke kunne følge med i en anden tidszone.

Konklusionen blev at gå dybere i Skandinavien frem for bredere i USA. Tre år senere kom hovedparten af væksten netop derfra.

Havde de fulgt argumentet om markedsstørrelse, havde de brugt et år på at bygge et amerikansk salgsapparat, og de ville have opdaget kapacitetsproblemet undervejs i stedet for inden.

Hvad du får ud af det

• Færre møder uden udfald. Når alle ved at en beslutning skal kunne begrundes, bliver der færre runder.
• Hurtigere beslutninger. Fordi grundlaget ikke skal diskuteres forfra hver gang.
• Mindre panik. Når markedet flytter sig, har I allerede gennemtænkt scenariet.

Fire skridt du kan tage på næste møde

1. Skriv beslutningen ned i én sætning. Ikke emnet. Beslutningen.
2. Skriv de tre antagelser den hviler på. Er en af dem forkert, ændrer det så beslutningen?
3. Skriv hvad I ikke ved. Og hvem der kan finde ud af det inden næste møde.
4. Skriv hvorfor I besluttede som I gjorde. Fem linjer er nok, men de skal skrives samme dag.

Punkt fire er hele forskellen. Det tager fem minutter, og det er dét der gør beslutningen mulig at lære af.

Hvordan I strukturerer selve grundlaget, så I ikke overser noget systematisk, står i de 16 strategiske linser, og hvordan viden fra ét område kan bruges i det næste, står i knowledge graph.

Derfor gemmer vi grundlaget sammen med resultatet

Grunden til at begrundelsen forsvinder er ikke dovenskab. Det er at den ligger et andet sted end beslutningen, typisk i en mail eller i et hoved.

I 360° Sprint beder du om analysen i projektets chat, og samtalen gemmes, så to analyser af samme spørgsmål kan holdes op mod hinanden over tid. Chatten har projektets strategimodeller og dokumenter som kontekst, og en indsigt kan gemmes som et finding med link til den samtale den kom fra, så det fremgår hvad konklusionen byggede på.

Det er ikke i sig selv en bedre beslutning. Det er en beslutning I kan vende tilbage til.

Forskellen mellem at handle på fornemmelse og at handle på grundlag er ikke at fornemmelsen forsvinder. Den er at I kan se hvornår den tog fejl.

Hele forløbet, fra første spørgsmål til fordelte opgaver, er samlet i strategisk planlægning for SMV-ejere.