En forretningsmodel bliver forældet uden at nogen bemærker det, fordi omsætningen holder mens marginen skrider. Stress-testen tager en dag: tegn modellen som den faktisk fungerer, find det felt der bærer mest risiko, og gennemspil to alternativer før du beslutter noget.
For tre år siden havde I en forretningsmodel der virkede. Den fungerer sikkert stadig.
Men kundernes forventninger har flyttet sig. Der er kommet konkurrenter til. Teknologi har gjort noget billigt som før var dyrt, og noget I tog jer betalt for er blevet en selvfølge.
De fleste mindre virksomheder tester aldrig deres forretningsmodel. Hverken regelmæssigt eller overhovedet. De siger at det jo virker, og så lader de den ligge.
Men at noget virker betyder ikke at det er det bedste I kunne gøre. Det betyder at det endnu ikke er holdt op med at virke.
Hvad en forretningsmodel egentlig er
Lad os slå fast hvad vi taler om. En forretningsmodel svarer på fem spørgsmål:
- Hvem betjener vi?
- Hvad løser vi for dem?
- Hvordan leverer vi det?
- Hvordan tjener vi penge på det?
- Hvad koster det os?
Det er ikke det samme som en strategi. Det er den underliggende struktur for hvordan I skaber værdi og får betaling for den. Og den kan ændres uden at I ændrer hvad I laver.
Tegn den som den faktisk er
Business Model Canvas er ni felter på et stykke papir: kundesegmenter, værditilbud, kanaler, kunderelationer, indtægtsstrømme, nøgleressourcer, nøgleaktiviteter, nøglepartnere og omkostningsstruktur.
Brug en halv time på at udfylde dem. Ét krav: tegn modellen som den faktisk fungerer, ikke som den står i materialet til banken.
Det er her øvelsen som regel bliver ubehagelig. De fleste opdager at deres reelle kundesegment er smallere end de siger, og at en betydelig del af omsætningen kommer fra noget der ikke står nogen steder i strategien.
Find det felt der bærer risikoen
De ni felter er ikke lige vigtige. Ét af dem bærer typisk det meste af risikoen, og det er dét stress-testen skal ramme.
Stil fire spørgsmål:
Hvad sker der hvis vores største kunde forsvinder? Gør det virkelig ondt, ligger risikoen i kundesegmenter.
Skalerer vores omkostninger lige så hurtigt som vores indtægter? Gør de det, kan I ikke vokse jer ud af problemet. Risikoen ligger i omkostningsstrukturen.
Kunne en konkurrent kopiere vores værditilbud på et halvt år? Kan de det, bliver pris før eller siden den eneste konkurrenceparameter.
Betaler kunderne før eller efter vi har haft omkostningen? Betaler de bagefter, finansierer I dem, og risikoen ligger i indtægtsstrømmen.
Der er sjældent mere end ét sted hvor svaret virkelig gør ondt. Det er dét felt I arbejder med.
Et eksempel med tal i
Et designbureau tjente penge på timer. Mere arbejde gav mere omsætning, men også mere arbejdstid, og de dygtigste designere var altid booket.
Modellen så sådan ud: kundesegmentet var mindre virksomheder, værditilbuddet var design af høj kvalitet, indtægten kom fra en timepris omkring 1.100 kr., og omkostningerne var i al væsentlighed løn.
Problemet var ikke svært at få øje på. Omkostningerne voksede lige så hurtigt som indtægten. Vækst betød ansættelser, og ansættelser betød risiko.
De gennemspillede tre alternativer: et abonnement på designkapacitet, salg af færdige skabeloner, og licensering af deres komponentbibliotek til andre bureauer.
De valgte abonnementet. Et fast månedligt beløb for et aftalt antal timer, hvor kunden betaler uanset forbrug. Efter et halvt år kom omkring 60% af omsætningen derfra, og den var forudsigelig. De samme designere kunne dække flere kunder, fordi kapaciteten kunne fordeles i stedet for at ligge fast per opgave.
De ændrede ikke hvad de lavede. De ændrede hvordan de tog sig betalt for det.
Læg mærke til hvad der reelt skete. De flyttede risikoen for udsving i efterspørgslen fra sig selv over til kunden, og kunden betalte gerne, fordi kunden til gengæld fik garanteret kapacitet. Det er den slags bytte en god forretningsmodelændring består af.
Kør det som en dag, ikke som et projekt
Formiddag, to timer. Tegn den nuværende model. Find tallene frem: dækningsbidrag, kundekoncentration, betalingsbetingelser, kundeafgang.
Frokost til klokken to. Stil de fire risikospørgsmål. Bliv enige om hvilket felt der bærer risikoen, og skriv én sætning om hvorfor.
Eftermiddag, to timer. Vælg to alternative mønstre der adresserer netop det felt. Tegn hver af dem som en hel model, ikke som en idé. Regn på hvad de gør ved omkostninger, ved kundernes betalingsvillighed og ved jeres evne til at skalere.
Sidste halve time. Beslut hvad I tester først, og hvad der skal være sandt for at det virker. Ikke hvad I laver om. Hvad I tester.
De mønstre I kan vælge fra, og hvilke der løser hvilken slags problem, er gennemgået i 66 forretningsmodelmønstre. Vil I køre det som et struktureret forløb i stedet for på en dag, er faserne beskrevet i Gentænk NU.
Den fejl der koster mest
Den hyppigste fejl er at skifte mønster fordi et andet lyder bedre, i stedet for fordi det løser det felt der bærer risikoen.
Abonnement er ikke bedre end timebetaling. Det er bedre hvis problemet er uforudsigelig omsætning og ledig kapacitet. Er problemet i stedet at kunderne kan skifte til en billigere leverandør i morgen, løser abonnementet ingenting, og så har I brugt et halvt år på det forkerte.
Find risikoen først. Vælg mønster bagefter.
Derfor kan modellen simuleres frem for gættes
Grunden til at de fleste stress-tests ender i en fornemmelse er at alternativerne aldrig bliver regnet igennem. De bliver diskuteret.
I 360° Sprint er forretningsmodellen en node på boardet, og forbindelserne til de øvrige noder bestemmer rækkefølgen analysen kører i. Ændrer I værditilbuddet, arver de analyser der ligger nedstrøms den ændring i stedet for at stå tilbage med den gamle antagelse. Hver node versioneres automatisk med diff, så et alternativ kan gennemspilles og rulles tilbage felt for felt uden at I mister den oprindelige model.
Det gør det praktisk at have to modeller liggende side om side, og det er hele forudsætningen for at kunne vælge mellem dem.
Hvilke seks grundlæggende skift mønstrene bevæger sig langs, står i seks fundamentale skift.
Du behøver ikke ekstern hjælp for at komme i gang. Du behøver et stort stykke papir, ni felter og en ærlig eftermiddag.
Hele emnet, fra hvad en forretningsmodel er til hvornår den skal ændres, er samlet i forretningsmodel: hvad det er og hvordan du ændrer din.