En strategi kan sagtens vedtages uden at være forstået. Forskellen viser sig to måneder senere, når to ledere handler i hver sin retning ud fra den samme beslutning. Samtalen der forhindrer det handler ikke om at nå til enighed, men om at få uenigheden frem mens den stadig kan bruges.
Du har læst analysen. Du har materialet. Du indkalder ledergruppen.
Præsentation. Stilhed. Et par spørgsmål. Mere stilhed. Så er det besluttet?
Folk nikker. En spørger hvad der så sker med det projekt der blev startet i februar. En anden bemærker at det vil kræve at der siges nej til noget andet. Mødet slutter.
Strategien er vedtaget. Men er den forstået? Handler folk ud fra den samme opfattelse, når de er tilbage ved deres skrivebord?
Som regel ikke.
Information er ikke det samme som fælles forståelse
Det er her de fleste strategiprocesser går galt, og det sker stille.
Information betyder at du nu ved noget du ikke vidste før. Fælles forståelse betyder at I er enige om hvad det betyder, og handler ud fra det samme.
Fem ledere kan læse den samme analyse og gå derfra med helt forskellige opfattelser:
- "Vi skal være mere digitale." Betyder det systemudvikling eller markedsføring?
- "Vi har en kapacitetsbegrænsning." Skal vi ansætte, eller skal vi prioritere hårdere?
- "Innovation er vigtigt nu." Betyder det færre ressourcer til kerneforretningen, eller noget der kører ved siden af?
De uklarheder dukker ikke op på mødet. De dukker op to måneder senere, når to afdelinger har handlet i hver sin retning i god tro. Og så er tiden brugt.
Et møde er ikke en samtale
Vi siger møde, men vi mener som regel fremlæggelse med spørgsmål.
Et møde er bygget om input. Én taler, resten lytter. Der er en dagsorden og et sluttidspunkt, og konklusionen findes ofte allerede inden det begynder.
En samtale er bygget om udforskning. Flere undersøger det samme problem sammen, der er ingen færdig konklusion på forhånd, og det er tilladt at skifte mening undervejs.
Strategi kræver det andet. Det tager længere tid én gang og sparer to måneder bagefter.
De fire dele
1. Det fælles billede
Start ikke med anbefalinger. Start med situationen.
Her er hvad vi ser i markedet, her er hvad tallene siger om kunderne, her er hvad konkurrenterne gør. Ser I det samme?
Ikke "vi bør gøre X", men "sådan ser landskabet ud".
Er I ikke enige om billedet, er samtalen ikke klar til anbefalinger. Og uenigheden handler sjældent om tallene. Den handler om erfaringer og blinde vinkler, og den er værd at bruge et kvarter på.
2. De ubehagelige spørgsmål
Når billedet er fælles, begynder arbejdet.
Hvis det her er rigtigt, hvad betyder det så? Og hvad er vi bange for at det betyder?
Det andet spørgsmål er det vigtigste i hele mødet. Når mennesker er uenige om strategi, ser de sjældent forskellige billeder. De er bange for forskellige ting.
Én siger at I ikke kan satse på innovation, fordi likviditeten skal være stabil. En anden siger at I ikke kan vente, fordi I mister position imens.
Begge har ret. Strategien består i at anerkende begge bekymringer og prioritere alligevel, ikke i at afgøre hvem der er mest bekymret med rette.
3. De uudtalte antagelser
En del af ledergruppen kommer måske fra en traditionel branche, en anden del fra et hurtigere miljø. De har forskelligt forhold til risiko, og det styrer deres vurderinger uden at nogen siger det højt.
Formålet med at få det frem er ikke at få alle til at tænke ens. Det er at strategien bliver designet med de forskelle i stedet for på trods af dem.
4. Tydeligt ejerskab
En strategi uden ejerskab er et dokument.
Test det enkelt: spørg fem ledere dagen efter hvad I besluttede. Får du tre forskellige svar, var der ikke en samtale. Der var en beslutning.
Sådan ser det ud i praksis
En rådgivningsvirksomhed med 60 ansatte skulle beslutte om nye kunder som udgangspunkt skulle serviceres digitalt.
Det fælles billede: kundernes it-miljøer er komplekse fra første dag, og vi har ikke været særligt dygtige til at komme godt i gang i den slags miljøer. Alle var enige.
De ubehagelige spørgsmål: hvem er bange for hvad?
Den faglige leder var bange for at de ville blive dårligere til at høre efter hvad kunden faktisk havde brug for, hvis teknologien blev styrende. Driftslederen var bange for ikke at have folk nok til at gennemføre det. Salgslederen var bange for at miste nogle af de mest rentable kunder, som arbejder traditionelt.
De uudtalte antagelser: her blev det interessant. Den faglige leder var slet ikke bekymret for gennemførelsen. Driftslederen var ikke bekymret for at miste de kunder, fordi hun ikke troede på at de var så rentable som salg påstod. Salgslederen var bekymret for begge dele.
Der lå den egentlige uenighed, og den handlede om et tal ingen havde slået op.
Ejerskabet: den faglige leder tog opgaven med at definere hvad digitalt først betyder uden at miste kundeforståelsen. Driftslederen tog opgaven med at kortlægge hvilke kompetencer der manglede.
Prøv det på næste møde
Du behøver ikke lave hele processen om. Ændr tre ting:
- Send materialet ud fem dage før, ikke aftenen før.
- Brug det første kvarter på ét spørgsmål: er der nogen der ikke er enige i situationsbilledet?
- Spørg direkte hvad hver enkelt er bange for, før nogen foreslår en løsning.
Punkt tre føles akavet første gang. Det er også det der får den egentlige uenighed frem, og den kommer frem under alle omstændigheder, enten nu eller om to måneder.
Hvordan I sikrer at grundlaget er fælles inden mødet, står i beslutningsgrundlag i ledelsen, og hvorfor beslutningen stadig hører til i et rum med mennesker, står i de bedste beslutninger træffes i et lokale.
Derfor er beslutningen bundet til en rolle hos os
En samtale uden et sted at lande bliver til en ny samtale.
I 360° Sprint er godkendelse bygget som en gate med en konsekvens: når den godkendes, markeres lagets modeller som færdige, så fremdriften afspejler en truffet beslutning. Hvem der må godkende er en indstilling på organisationen frem for op til den enkelte.
Det gør ikke samtalen bedre. Det sikrer at den slutter et sted, og at det kan ses bagefter hvem der sagde ja.
Hvad der derefter skal til for at beslutningen holder, står i AI kan analysere, mennesker kan forpligte sig.
Hele overgangen fra beslutning til drift er samlet i fra strategi til handling.