Der findes ikke uendeligt mange måder at tjene penge på. Forskningen har kortlagt et begrænset antal tilbagevendende mønstre, og de fleste virksomheder bruger allerede to eller tre uden at vide det. Værdien ved at kende dem er at hvert mønster har kendte faldgruber du kan undgå.
Alle virksomheder har en forretningsmodel. De færreste har taget stilling til hvilken.
I sælger noget til nogen for noget. Men hvordan I gør det, altså hvor mange kundesegmenter I har, hvem der betaler, hvornår og for hvad, det er forretningsmodellen. Og den kan ændres uden at produktet ændres.
En producent af industriudstyr kan gå fra at sælge maskiner til at sælge driftstimer. Et musikselskab kan gå fra at sælge album til at sælge adgang. Samme kerne, ny indtægtsmodel.
Hvor mønstrene kommer fra
Forskere ved universitetet i St. Gallen kortlagde systematisk hvordan virksomheder tjener penge, og fandt at variationen er langt mindre end man skulle tro. Arbejdet er samlet i bogen The Business Model Navigator af Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger og Michaela Csik, og deres oprindelige katalog rummer 55 mønstre.
Vi har siden udvidet kataloget med elleve yderligere mønstre, især fra platformsøkonomi og cirkulær økonomi, så vi arbejder med 66. De elleve er vores egen tilføjelse og indgår ikke i den forskning der er nævnt ovenfor.
Tallet er under alle omstændigheder mindre interessant end pointen: St. Gallen-mønstrene er ikke opfundet, de er observeret. Mange gange, i mange brancher.
Det betyder at du kan lære af andres fejl uden at gøre dem selv.
De vigtigste kategorier
Abonnement og medlemskab. I sælger adgang i stedet for et produkt. Det gælder både Netflix og det lokale fitnesscenter.
For en dansk producent: kan I tilbyde et årligt serviceabonnement i stedet for at fakturere enkeltstående reparationer? Kunden betaler et fast beløb, I får forudsigelig omsætning og kan planlægge bemandingen frem for at reagere på opkald.
Platform og tosidede markeder. I ejer ikke varen, I ejer mødestedet.
For en B2B-producent: en markedsplads hvor kunder handler reservedele med hinanden. I tager en andel og bærer ingen lagerrisiko. Advarslen står nedenfor.
Produkt som ydelse. I beholder ejerskabet, kunden køber brugen.
En pumpeproducent sælger ikke pumpen, men et garanteret vandflow. Kunden betaler per kubikmeter. Nu har I selv en interesse i at pumpen er driftssikker, fordi nedetid koster jer og ikke kunden. Interesserne peger samme vej, og det er hele pointen med mønstret.
Freemium og prøveperiode. Gratis basisversion, betaling for det avancerede.
Vær realistisk om tallene her. Konvertering fra gratis til betalende ligger typisk i den lave ende af enkeltcifrede procenter. Det betyder at freemium kræver et stort antal brugere for at give mening, og det er derfor mønstret sjældent passer til en B2B-virksomhed med hundrede kunder.
Barbermaskine og blade. Billig anskaffelse, løbende forbrug. En producent af rengøringsudstyr kan sælge maskinen billigt og tjene på kemikalierne. Virker kun hvis kunden ikke uden videre kan købe forbrugsdelen andetsteds.
Licensering og franchise. I sælger retten til at bruge modellen frem for produktet. Et designbureau kan licensere sit system til partnere i andre lande mod en årlig afgift, og skalere uden at åbne kontorer.
Pakkeløsninger. Flere ydelser samlet til én pris. En konsulentvirksomhed kan sælge et toårigt forløb med strategi, implementering og opfølgning til et fast beløb, hvor samtalen handler om helheden frem for om timeprisen på hver del.
Datamonetisering. Data er produktet. Har I sensorer ude på kunders maskiner, ved I hvornår noget fejler og hvor energien går tabt. De indsigter kan have en køber. Bemærk at kundens data som udgangspunkt er kundens, så det her mønster starter i kontrakten og ikke i teknikken.
De seks skift under mønstrene
Mønstrene er ikke tilfældige. De bevæger sig langs seks dybere skift: i hvem I betjener, i hvad I sælger, i hvordan I får betaling, i hvordan I når kunden, i hvem I samarbejder med, og i hvordan omkostningerne opfører sig.
Spørg jer selv hvilket af de seks der ville gøre mest forskel hos jer. Det indsnævrer 66 muligheder til en håndfuld. De seks er gennemgået i seks fundamentale skift.
Et eksempel: en dansk møbelproducent
En producent af ergonomiske kontormøbler sælger B2B til danske virksomheder. Godt 60 ansatte, omsætning omkring 120 mio. kr., presset margin og hård konkurrence fra store internationale producenter.
Den klassiske reaktion er at ville være billigere eller pænere. Begge dele er en kamp mod nogen der har flere ressourcer.
Mønstertænkning giver fire andre veje:
Produkt som ydelse. Sælg ikke stole, sælg ergonomi per medarbejder per år. Det flytter samtalen fra møbelindkøb til arbejdsmiljø, og dermed beslutningen fra indkøb til HR.
Fællesskab. Byg noget omkring arbejdspladsindretning som kunderne selv vil være med i, og lad møblerne følge relationen frem for omvendt.
Data. Sensorer i møblerne viser hvordan lokaler faktisk bruges. Det er værdifuldt for dem der planlægger kontorer. Kræver at det er aftalt med kunden først.
Licensering. Sælg processen og designsystemet til producenter i andre lande mod royalty. I samler ikke ét møbel mere, men modellen arbejder videre.
Samme fabrik. Fire mulige retninger. Ingen af dem kræver at I bliver billigere.
Faldgruberne er den egentlige gevinst
Det værdifulde ved et mønsterkatalog er ikke idéerne. Dem kan de fleste selv finde på. Det værdifulde er at hvert mønster har kendte måder at fejle på.
- Bygger I abonnement uden at give kunden en grund til at blive, opsiger de efter tre måneder, og I har byttet en god engangsindtægt væk for en dårlig løbende.
- Bygger I platform uden en plan for den kolde start, har I hverken sælgere eller købere, og markedet er dødt inden det åbner.
- Bygger I licensering uden at have styr på hvad der egentlig licenseres, giver I metoden væk og opdager det først når partneren ikke længere har brug for jer.
Det er dét mønstrene giver: ikke inspiration, men en advarselsliste fra dem der prøvede før jer.
Sådan bruger du det
- Kortlæg det I gør i dag. De fleste opdager at de allerede blander to eller tre mønstre uden at have besluttet det.
- Vælg tre til fem I er nysgerrig på. Læs hvad andre gjorde, og hvad der gik galt.
- Regn på ét af dem. Hvad koster skiftet, hvad indbringer det, og hvad er den værste udgang?
- Test det mindst mulige. Vil I prøve abonnement, så tilbyd det til de tyve bedste kunder og mål hvad der sker. Ikke til alle.
Hvordan I finder ud af hvilket felt i modellen der overhovedet bærer risikoen, står i stress-test din forretningsmodel, og skal det køres som et samlet forløb, er faserne i Gentænk NU.
Derfor ligger mønstrene i selve modellen hos os
Et katalog i en bog kræver at nogen oversætter mønstret til jeres virkelighed, hver gang.
I 360° Sprint er forretningsmodellen en node på boardet, og et alternativ kan gennemspilles som en fuld model frem for som en idé. Fordi noderne er forbundet, arver analyserne nedstrøms ændringen i stedet for at stå med den gamle antagelse, og versionshistorikken gør det muligt at rulle tilbage felt for felt hvis alternativet ikke holder.
I behøver ikke transformere hele forretningen. I skal bare kunne se to modeller ved siden af hinanden og vælge.
Overblikket over hele emnet står i forretningsmodel: hvad det er og hvordan du ændrer din.