En strategi holder kun hvis seks lag hænger sammen: forretningsmodel, kontekst, kultur, ledelsesrum, linser og motivation. De fleste arbejder grundigt på de to nederste og slet ikke på de fire øverste, og det er dér strategier falder fra hinanden i praksis.
En direktør havde skrevet en god strategi. Nye markeder, nye produkter, investering i teknologi.
Et halvt år senere var intet ændret.
Ikke fordi strategien var forkert. Men fordi organisationen ikke var klar til den, ledergruppen ikke var enig om den, og ingen rigtig kunne forklare hvorfor den skulle laves.
Han havde arbejdet grundigt på det nederste lag og ikke på de fem andre.
De seks lag
Tænk på det som et hus. Lagene arbejder samtidig, ikke i rækkefølge, og en revne i én væg mærkes i hele bygningen.
Lag 1: Forretningsmodellen
Det fundamentale. Hvem betaler, for hvad, og hvad koster det jer at levere.
Kundesegmenter, værditilbud, kanaler, indtægtsstrømme, omkostningsstruktur, partnere. De fleste tror de har styr på det, og de fleste opdager under øvelsen at deres reelle kundesegment er smallere end de siger. Fremgangsmåden står i stress-test din forretningsmodel.
Lag 2: Konteksten
Alt det I ikke kontrollerer, men som rammer jer alligevel: markedets retning, konkurrenterne, teknologiskift, regulering, og hvad kunderne forventer af jer ud over produktet.
Spørgsmålet er ikke hvad der sker i verden. Det er hvor I står i forhold til det.
Lag 3: Kulturen
Det stærkeste konkurrencemiddel, og det der sjældnest står i strategien.
Kultur er hvad der faktisk sker når ingen kigger. Kommer folk til tiden? Siger de deres mening i mødet eller bagefter i gangen? Hvem søger hen til jer, og hvem søger væk?
I kan have en fremragende strategi. Siger kulturen "vi gør som vi plejer, og det har fungeret", dør strategien inden for to måneder, og ingen kan pege på hvornår.
En industrivirksomhed skulle flytte sig mod digitale ydelser. Planen var god. Men den hvilede på at folk ville arbejde anderledes, og det havde ingen bedt dem om. Efter et halvt år var der en strategi på papir og en uændret praksis i huset.
Lag 4: Ledelsesrummet
Hvem bestemmer hvad, og kan de faktisk beslutte?
Ejeren, bestyrelsen, direktøren og ledergruppen har hver deres opgave og hver deres tidshorisont. Er det ikke afklaret, bliver strategi til politik: nogle trækker den ene vej, andre den anden, og der sker ingenting.
En fabrikschef havde en bestyrelsesformand der ville automatisere, og en del af ejerkredsen der ville satse på håndværk. Ingen af delene blev valgt. Strategien endte som et kompromis der hverken var billigt nok eller godt nok, og konkurrenterne passerede dem i begge ender.
Fordelingen af roller er uddybet i ledelsesrummet.
Lag 5: Linserne
Hvilken vinkel ser I situationen fra?
Ser I kun gennem konkurrencelinsen, bliver svaret at I skal være billigst. Ser I gennem kapabilitetslinsen, bliver det at I skal være bedst til service. Ser I gennem innovationslinsen, at I skal være først.
Alle tre kan være rigtige, og de peger på tre forskellige strategier. De dygtigste ledere skifter mellem fem eller seks linser når de tænker. De øvrige bliver hængende i den de er bedst til.
Hele sættet og hvordan man vælger de relevante står i de 16 strategiske linser.
Lag 6: Motivationen
Hvorfor gør vi det her?
Hvad driver ejeren: penge, uafhængighed, at bygge noget der lever videre? Hvad skal virksomheden være til for ud over at tjene penge? Og hvor højt sigter I, ærligt?
En servicevirksomhed skrev en strategi uden at røre ved det spørgsmål. Halvdelen af medarbejderne forstod ikke hvorfor alt skulle laves om igen, og de var trætte. Havde nogen sagt at målet var at blive uafhængig af banken, eller at det skulle være et sted man havde lyst til at blive, havde det været en anden samtale.
Motivation er ikke pynt på strategien. Det er det der afgør om folk gør arbejdet når det bliver besværligt.
Diagnosen tager tyve minutter
Giv hvert lag en karakter fra 1 til 10. Ærligt, og helst hver for sig før I sammenligner.
- Forretningsmodel. Ved alle hvad der rent faktisk tjener penge?
- Kontekst. Kender I markedets retning, eller gætter I?
- Kultur. Er værdierne levende, eller hænger de på en plakat?
- Ledelsesrum. Er der enighed om hvem der bestemmer hvad?
- Linser. Ser I situationen fra tre vinkler eller fra én?
- Motivation. Kan en medarbejder forklare hvorfor det her betyder noget?
Det typiske mønster er høje karakterer på lag 1 og 2, lave på 3 og 4, og lavest på 5 og 6.
Det er også forklaringen på det almindeligste problem i strategiarbejde, nemlig at planen siger én ting og hverdagen gør noget andet. Planen er skrevet i de to nederste lag, og hverdagen bestemmes af de fire øverste.
Sådan arbejder du med huset
- Start i lag 1 og 2. Hvad gør vi, hvem betaler, hvad ændrer sig omkring os?
- Spørg straks om kulturen kan følge med. Kræver strategien at folk arbejder anderledes, er det en del af strategien og ikke en konsekvens af den.
- Afklar ledelsesrummet inden I beslutter. Hvem skal sige ja, og hvad sker der hvis de ikke gør?
- Tegn fra mindst tre linser. Ikke fordi alle tre skal med, men fordi I skal kunne se hvad I fravælger.
- Slut i motivationen. Kan I ikke skrive hvorfor på fem linjer, er der ikke energi nok til at gennemføre det.
Arbejd derefter på det svageste lag. Ikke på det I er bedst til, hvilket er den fristelse alle har.
Direktøren fra begyndelsen brugte tre måneder på de øvrige fem lag. Strategien blev ikke lavet om. Den blev til noget folk kunne forklare, og så begyndte den at ske.
Derfor hænger lagene sammen i modellen hos os
Problemet med seks lag er at de påvirker hinanden, og at det er svært at holde styr på i et dokument.
I 360° Sprint er hvert lag noder på boardet, og forbindelserne mellem dem bestemmer den rækkefølge analysen kører i. En node arver konteksten fra dem der ligger opstrøms, så kulturanalysen faktisk kender konklusionen fra forretningsmodellen i stedet for at blive skrevet uafhængigt af den.
Det er den mekaniske grund til at lagene kan hænge sammen frem for at være seks kapitler i samme dokument.
Hvordan de tre faser i selve arbejdet hænger sammen, står i strategikæden.
Hvordan lagene passer ind i et konkret forløb, står i strategisk planlægning for SMV-ejere.