Ejer, bestyrelse, direktør og ledergruppe er sjældent uenige om målet. De bruger bare de samme ord om forskellige ting, fordi de arbejder ud fra hvert sit billede af virkeligheden. Løsningen er ikke enighed, men et fælles grundlag at være uenige på.
Til ledelsesmødet siger formanden at I skal være mere innovative. Direktøren siger at I skal være rentable. Ledergruppen siger at der skal være tid til det uden at nogen brænder ud.
De taler tilsyneladende om det samme. De mener tre forskellige ting.
Det er det klassiske problem, og det handler ikke om at nogen er uenige. Det handler om at de fire grupper arbejder ud fra hvert sit billede af hvad der foregår.
De fire grupper og deres naturlige blik
Ejeren
Tænker: hvad skal virksomheden være værd om fem år, og hvad betyder succes for mig?
Ejeren har enten bygget eller købt virksomheden, og der er personlig identitet i den. Perspektivet er langt, og det er en styrke.
Risikoen: at visionen aldrig møder et regnestykke. "Vi skal være førende inden for AI" uden et realistisk billede af hvad det kræver af kapital, folk og tid.
Bestyrelsen
Tænker: hvordan måler vi det, hvad skal vi ikke gøre, og hvor er risikoen uacceptabel?
Bestyrelsen fører tilsyn. Den skal sikre at virksomheden drives forsvarligt og skaber værdi.
Risikoen: at den bliver passiv og godkender planer uden at prøve dem af. Eller det modsatte, at den kritiserer uden at pege på et alternativ.
Direktøren
Tænker: hvordan bliver strategi til handling, og hvad skal jeg sige for at organisationen flytter sig?
Direktøren har det eneste job hvor man skal forstå både den lange ambition og næste uges drift.
Risikoen: at rollen bliver at oversætte mellem to parter der ikke taler sammen. Ejeren vil vækst, ledergruppen siger der ikke er tid, og direktøren forsøger at tilfredsstille begge uden at afklare hvad der faktisk kan lade sig gøre.
Ledergruppen
Tænker: hvad kræver den her plan af mit team, og hvad ved jeg fra erfaring om hvad der sker når vi prøver den slags?
Ledergruppen ved hvad der virker i praksis, hvad kunderne faktisk beder om, og hvem der ikke må rejse.
Risikoen: at deres viden kommer for sent og i den forkerte form. Den lander som en indvending midt i mødet frem for som noget der blev indsamlet inden.
Sådan går det galt
Uden et fælles grundlag ser processen sådan ud:
- Ejer og bestyrelse melder ud at der skal vokses markant.
- Direktøren laver en plan.
- Planen præsenteres for ledergruppen.
- Ledergruppen siger at det ikke kan lade sig gøre.
- Direktøren melder tilbage at det ikke kan lade sig gøre.
- Ejeren siger at det skal kunne, og at der må findes en anden vej.
- Forfra.
Alle arbejder tilsyneladende mod det samme. De arbejder bare ud fra forskellige billeder, og ingen af de syv trin afdækker forskellen.
Det der ændrer forløbet
I stedet for at hver gruppe møder op med sit eget billede, mødes de om det samme grundlag.
Tag ejerens udmelding om at blive markedsledende. Det bliver til et regnestykke: hvor stort er markedet, hvor hurtigt vokser det, hvor meget skal I vokse for at føre, hvad kræver det af kapital og folk, og hvad kan gå galt undervejs.
Nu kan alle fire se det samme.
Ejerens svar bliver ikke længere at det bare skal ske. Det bliver at hun er villig til at investere et bestemt beløb over et bestemt antal år, eller at "markedsledende" skal defineres om.
Bestyrelsen kan sige at den accepterer risikoprofilen, forudsat at der er nogle bestemte milepæle undervejs.
Direktøren kan sige til ledergruppen hvad ejeren ønsker, og hvad der realistisk kan leveres, og bede om at de bliver enige om hvad der meldes tilbage.
Ledergruppen kan sige at det kan lade sig gøre med et bestemt budget, nogle bestemte kompetencer og en bestemt tidsplan.
Bemærk hvad der ikke skete: uenigheden forsvandt ikke. Den blev bare konkret. Forhandlingen handler ikke længere om vision, men om hvorvidt I accepterer den investering, for det afkast, over den periode, med den risiko.
Det er ikke mindre politisk. Det er mere ærligt.
En struktur der virker
Første møde, input. Hver gruppe fremlægger sit: ejeren hvad succes betyder, bestyrelsen hvad der skal sikres, direktøren hvordan marked og konkurrence ser ud, ledergruppen hvad der kan lade sig gøre i praksis.
Mellem møderne. Perspektiverne holdes op mod hinanden og mod tallene. Hvor stemmer de overens, hvor gør de ikke, og hvad er risikoen ved hver gruppes naturlige tilbøjelighed?
Andet møde, forhandling. Alle ser det samme. Nu forhandles der fra samme faktagrundlag, og outputtet er konkret: vi gør det her, det kræver det her, og sker det her, tager vi det op igen.
Det vigtige er rækkefølgen. Forhandlingen kommer efter grundlaget, ikke i stedet for det. En analyse svarer ikke på hvad I bør gøre. Den svarer på hvad der er tilfældet, og så er det menneskene der forhandler resten.
Hvordan de to parter arbejder sammen om selve analysen, står i hybrid intelligens, og hvordan udgangspunkt og målbillede tegnes op, står i AS IS til TO BE.
Prøv det på én udmelding
Du behøver ikke lave hele processen om. Tag den seneste ambition der er blevet meldt ud, og bed om et regnestykke på den, inden nogen tager stilling.
Hvad kræver det, hvad koster det, hvad er risikoen, og hvad sker der hvis I ikke gør det?
Sæt så de fire grupper sammen om det ene stykke papir. I finder som regel ud af at uenigheden ikke handlede om ambitionen, men om hvad nogen troede den kostede.
Derfor kan grundlaget deles uden at rollerne blandes sammen
Problemet med et fælles grundlag er at det skal være det samme for alle fire, samtidig med at det skal være tydeligt hvem der må beslutte hvad.
I 360° Sprint samles analyserne i Insights med kørselshistorik, så alle ser samme materiale og kan se hvad der har ændret sig siden sidst. Godkendelse af en gate er samtidig bundet til en rolle på organisationen frem for til den enkelte bruger, og kan stå på kun administratorer, ledere og opefter, eller alle medlemmer.
Grundlaget er altså fælles, og beslutningsretten er det ikke. Det er præcis den skelnen ledelsesrummet handler om.
Hvad bestyrelsen konkret bør kræve af den slags opsætning, står i tre ting din bestyrelse bør kræve.
Selve grundlaget de fire grupper skal mødes om, er beskrevet i beslutningsgrundlag i ledelsen.