Næsten enhver forretningsmodelændring bevæger sig langs seks dimensioner: hvem I betjener, hvad I sælger, hvordan I får betaling, hvordan I når kunden, hvem I samarbejder med, og hvordan omkostningerne opfører sig. De virksomheder der lykkes flytter typisk to eller tre af dem, ikke alle seks.
Når man kigger på en større samling virksomhedstransformationer, både de vellykkede og de andre, træder det samme frem: de handler stort set alle om at flytte forretningsmodellen langs nogle få dimensioner.
Ikke alle dimensioner. Normalt to eller tre.
Her er de seks. Kan I udpege hvilke der er relevante hos jer, har I en retning frem for en idéliste.
Skift 1: Hvem betjener I?
Bevægelsen går enten mod smallere eller mod bredere, og begge retninger kan være rigtige.
Smallere betyder at I bliver mere værdifulde for færre. En bookingløsning til alle typer virksomheder bliver til en bookingløsning til klinikker, med de felter, integrationer og formuleringer klinikker faktisk har brug for. Prisen kan sættes højere, fordi alternativet ikke passer lige så godt.
Bredere betyder at I bliver relevante for flere. Den samme platform åbnes for alle brancher der arbejder med tidsbestilling.
De fleste starter smalt og bliver bredere. Det interessante spørgsmål er ikke hvad der er normalt, men hvad der løser jeres problem: er marginen presset fordi I ligger for bredt til at være det oplagte valg for nogen, eller er væksten stoppet fordi segmentet er brugt op?
Skift 2: Hvad sælger I?
Går fra ejerskab til adgang, eller den modsatte vej.
Da Netflix begyndte, solgte de dvd'er. Så solgte de adgang til film. Samme underliggende behov, helt andet produkt.
Den modsatte retning findes også og bliver ofte overset. En virksomhed der sælger et løbende abonnement kan opdage at kunderne hellere vil betale for at få et problem løst én gang og så være færdige.
Prøv testen: hvad ville kunden svare hvis I spurgte hvad de køber? Er svaret et andet end det I tror I sælger, ligger jeres skift her.
Skift 3: Hvordan får I betaling?
Fra engangsbetaling til løbende, eller til provision af en transaktion.
Det er det skift der ændrer økonomien mest, fordi det ændrer hvornår pengene kommer i forhold til hvornår omkostningen ligger.
Et trykkeri der sælger opgave for opgave kan gå til en fast månedlig aftale der dækker virksomhedens samlede behov. Samme arbejde, men nu kan bemandingen planlægges frem for at reagere.
Advarslen er den samme som altid: løbende betaling uden en grund til at blive er bare en dårligere engangsindtægt.
Skift 4: Hvordan når I kunden?
Fra direkte til gennem andre, eller fra fysisk til digitalt, i begge retninger.
En it-servicevirksomhed kan gå fra at sidde fysisk hos kunden fyrre timer om ugen til at levere gennem en portal med support på tilkald. Det ændrer ikke fagligheden. Det ændrer hvor mange kunder den samme medarbejder kan dække.
Vær opmærksom på hvad I giver fra jer. Sælger I gennem en andens platform, får I rækkevidde og mister kundeforholdet. Nogle gange er byttet rigtigt. Det skal bare være besluttet.
Skift 5: Hvem samarbejder I med?
Fra at gøre det hele selv til at være et led i et netværk, eller til selv at være det andre bygger på.
Et reklamebureau kan gå fra selv at levere tekst, design og film til at koordinere et netværk af specialister og være det samlende punkt. Færre fastansatte, bredere kapacitet, men også en ny opgave: at holde kvaliteten ens når arbejdet laves af andre.
Skiftet handler i praksis om hvor grænsen for jeres virksomhed går, og det spørgsmål bliver sjældent stillet direkte.
Skift 6: Hvordan opfører omkostningerne sig?
Fra faste til variable, eller den modsatte vej.
En producent der går fra egen fabrik til at outsource produktionen bytter en fast omkostning ud med en variabel. Virksomheden bliver mindre stiv og tåler et dårligt kvartal bedre, men mister også noget kontrol med kvalitet og leveringstid.
Det modsatte skift er lige så gyldigt. Er efterspørgslen forudsigelig og prisen på indkøbt kapacitet steget, kan det være rigtigt at eje igen.
De store ændringer bruger to eller tre skift
Det er her de fleste tager fejl. De leder efter det ene rigtige skift, og de virkelige transformationer bruger som regel flere på én gang.
En avisvirksomhed solgte trykte aviser til en bred læserskare, betalt per udgave. I dag sælger den abonnement til en afgrænset gruppe læsere gennem en digital kanal. Det er tre skift på samme tid: kanal, betaling og segment.
En konsulent arbejdede hos kunden til en timesats. Bliver det til en digital løsning solgt bredt på abonnement, er det igen tre skift.
Men bemærk hvad der ikke skete: ingen af dem ændrede alle seks. To eller tre skift der er tænkt igennem slår seks der er halvvejs.
Find jeres egne på tyve minutter
Gå de seks igennem og skriv for hver: i dag gør vi sådan her. Er der en grund til at gøre det modsatte?
- Er vi for brede til at være det oplagte valg, eller for smalle til at vokse?
- Sælger vi et produkt eller en løsning, og hvad tror kunden selv?
- Får vi betaling før eller efter omkostningen?
- Ejer vi kundeforholdet, eller gør en anden?
- Laver vi noget selv som en anden er bedre til?
- Hvor hårdt rammer et dårligt kvartal os, og hvorfor?
Vælg de to eller tre hvor svaret gør ondt. Det er dem I bygger de næste atten måneder omkring.
Hvilke konkrete mønstre der findes inden for hvert skift, står i 66 forretningsmodelmønstre. Skal I finde ud af hvilket felt der overhovedet bærer risikoen først, så begynd i stress-test din forretningsmodel, og skal det køres som et forløb, er faserne i Gentænk NU.
Derfor kan et skift regnes igennem frem for diskuteres
Problemet med seks dimensioner er at de hænger sammen. Flytter I betalingen, ændrer det omkostningsprofilen. Flytter I kanalen, ændrer det hvem I egentlig betjener.
I 360° Sprint er forretningsmodellen derfor en node der er forbundet med de øvrige analyser, og forbindelserne bestemmer rækkefølgen. Ændrer I ét skift, arver analyserne nedstrøms ændringen frem for at stå tilbage med den gamle antagelse. Versionshistorikken gør det muligt at gennemspille et skift og rulle det tilbage felt for felt.
Det er dét der gør det praktisk at afprøve tre kombinationer i stedet for at diskutere én.
En forretningsmodel bliver ikke til en anden ved at alt ændres. Den bliver det ved at to eller tre ting ændres med vilje.
Hele emnet samlet ét sted: forretningsmodel: hvad det er og hvordan du ændrer din.