Tegn to billeder: hvor I er nu, og hvor I skal hen. Strategien er ikke nogen af dem, den er gabet imellem. Arbejdsdelingen er ligetil, for et grundigt AS IS er et dataarbejde, mens TO BE er et valg der kun kan træffes af mennesker.
En ejerleder havde drevet sin virksomhed i tolv år uden nogensinde at have tegnet den op.
Hun kendte økonomien. Hun kendte sine folk. Hun kendte markedet på fornemmelsen. Men hun havde aldrig skrevet ned hvor virksomheden var, hvor den skulle hen, og hvad der lå imellem.
Konsekvensen var at hver væsentlig beslutning blev hendes alene. Ikke fordi hun ville have det sådan, men fordi ingen andre havde grundlaget. Det fungerede indtil den dag det ikke gjorde.
De to billeder
AS IS er virkeligheden som den er. Ikke som I håber, og ikke som den fremstilles for banken.
- Forretningsmodellen: hvad tjener I penge på, hvem betaler, hvad er dyrt?
- Positionen: hvor står I mod konkurrenterne, hvem presser jer, hvem kan I presse?
- Kulturen: hvordan arbejder her rent faktisk, hvad er folk gode til, hvad kæmper de med?
- Økonomien: hvad kan I bruge, og hvad skal der ud til ejerne?
AS IS er ikke nedslående når man først accepterer det. Det er bare udgangspunktet, og et udgangspunkt kan man handle ud fra.
TO BE er hvor I skal hen. Heller ikke ønsketænkning, men et målbillede der er ambitiøst og muligt på samme tid.
En anden forretningsmodel? Nye kundesegmenter? En anden position, en anden kultur, en anden økonomi?
TO BE er hvad I kan blive, ikke hvad de største i verden er.
Gabet er strategien
Det interessante ligger hverken i AS IS eller i TO BE. Det ligger imellem.
Gabet er hvor de svære spørgsmål bor. Hvordan kommer vi derhen? Hvad skal vi holde op med? Hvad skal vi begynde på? Hvem skal vi ansætte, og hvem passer ikke længere? Hvor investerer vi, og hvad risikerer vi?
Det gab er strategien. Alt andet er beskrivelse.
For en elektronikvirksomhed så det sådan ud:
AS IS: høje omkostninger, høj kvalitet, få store kunder, og en afgørende afhængighed af én indkøbschef der kendte alle kunderne personligt.
TO BE: lavere omkostninger, samme kvalitet, mange mellemstore kunder, en salgsproces der ikke hviler på én person.
Gabet: kvalitetssikring skulle gå fra at bo i et hoved til at være en proces. Der skulle nye systemer til. De eksisterende kunder skulle forhandles, mens det nye blev bygget. Og det svageste punkt: de nuværende medarbejdere havde kun solgt til én kundetype og skulle lære at sælge bredt.
Det gab var tre års arbejde. Men da det var tegnet tydeligt op, kunne ledelsen handle, fordi de vidste hvad der skulle ændres og hvorfor.
Uden de to billeder ville de have stået med "vi skal vokse" og "vi skal være mere agile". Behageligt at sige, umuligt at handle på.
Arbejdsdelingen
Her er den mest brugbare pointe i hele modellen.
AS IS er et dataarbejde. Det kræver at nogen læser fem års tal igennem og finder ud af præcis hvor marginen forsvinder. Det kræver at nogen gennemgår konkurrenternes offentlige materiale og finder mønstre ingen ledte efter. Det kræver udholdenhed og et koldt øje.
Mennesker er dårlige til det. Vi husker ikke hvad der skete for tre år siden, vi er optaget af i år, og vi ser helst det der passer til den historie vi allerede fortæller.
Det er præcis det arbejde en analyse kan gøre grundigt på timer i stedet for uger, og det er derfor det pludselig bliver gjort.
TO BE er et valg. Her mødes ambition, værdier og strategi, og der findes ikke et rigtigt svar at regne sig frem til.
En analyse kan sagtens foreslå at I ud fra jeres styrker kunne blive førende inden for et bestemt felt. Det er brugbart. Men det besvarer ikke det spørgsmål der betyder mest: hvad vil I være? Hvor modigt skal det være? Hvor meget af den nuværende identitet skal overleve?
Det kommer fra ejeren, direktøren og ledergruppen. Det kommer af samtaler som "vi er gode til service, kan vi bygge hele forretningen på det?" eller "vi er trætte af at konkurrere på pris, hvad hvis vi i stedet blev den mest pålidelige?"
Det er ikke en analyse. Det er en beslutning. Hvordan de to parter arbejder sammen om det, står i hybrid intelligens.
Fra gab til køreplan
Når begge billeder er tegnet, bliver næste skridt enkelt. Fire spørgsmål:
Hvad skal til? Nye kompetencer, systemer, kundetyper, markeder.
Hvad skal væk? Hvilke kundesegmenter forfølger vi ikke længere, hvilke produktlinjer har ingen fremtid, hvor investerer vi bevidst ikke?
Hvad skal være anderledes? Kultur, ledelse, processer, og hvordan I måler om det lykkes.
Hvornår? År et, år to, år tre.
Det andet spørgsmål er det der afgør om det er en strategi. Uden et fravalg er det en ønskeseddel, og en ønskeseddel koster ingenting at være enig i.
Første skridt
- Lav AS IS grundigt. Saml det I har af tal, salg, organisation og konkurrentinformation, og få det gennemgået systematisk. Et par timer, ikke en måned.
- Tegn TO BE med ledergruppen. Uden data på bordet. Med spørgsmål: hvem vil vi være om tre år, hvad skal være anderledes, hvad vil vi ikke risikere?
- Skriv gabet ned. Hvad skal til, hvad skal væk, hvad skal være anderledes.
- Fordel det på tre år. Og vær ærlige om hvad der ikke kan nås i år et.
Ejerlederen fra begyndelsen gjorde præcis det. Det mest værdifulde var ikke planen. Det var at hendes ledergruppe bagefter vidste hvad der skulle ændres og hvorfor, så der ikke skulle diskuteres forfra ved hvert møde.
Derfor kan de to billeder ligge side om side
Problemet med AS IS og TO BE på et whiteboard er at det ene bliver visket ud når det andet skal tegnes.
I 360° Sprint er begge tilstande noder på boardet, og hver node versioneres automatisk med diff. Et alternativt TO BE kan gennemspilles og rulles tilbage felt for felt uden at det oprindelige går tabt, og fordi noderne er forbundet, arver analyserne nedstrøms den ændring man prøver af.
Det er dét der gør det praktisk at have to målbilleder liggende samtidig, hvilket er hele forudsætningen for at vælge mellem dem.
Hvem der skal være med til at tegne TO BE, står i ledelsesrummet.
Hvordan de to billeder bruges i et konkret ledelsesmøde, står i beslutningsgrundlag i ledelsen.