De fleste uenigheder i en ledelse handler ikke om målet. De handler om at parterne har hvert sit billede af hvad det kræver. Adskil grundlaget fra beslutningen, så bliver uenigheden konkret, og så kan den afgøres i stedet for at blive gentaget.
Der er et bestemt møde de fleste ledelser kender. Alle er enige om retningen, ingen kan blive enige om hvad der skal ske, og punktet udskydes.
Bagefter siger nogen at der er politik i det. Som regel er der noget andet på spil: de fire eller fem mennesker i rummet arbejder ud fra forskellige antagelser om hvad tingene koster, og ingen af antagelserne er skrevet ned.
Adskil de to ting
Et strategisk møde blander som regel to opgaver der kræver hver sin form.
Hvad er tilfældet? Hvor stort er markedet, hvad koster det at komme derhen, hvad kan vi levere med de folk vi har, og hvad går galt hvis vi tager fejl. Det er et spørgsmål med svar.
Hvad vil vi? Hvilken risiko accepterer vi, hvad er vi villige til at give afkald på, og hvem vil vi være. Det har ingen rigtigt svar, og det er derfor mennesker skal afgøre det.
Blander I dem, ender I med at diskutere fakta som om det var værdier, og værdier som om nogen kunne regne dem ud.
Rækkefølgen er ikke til forhandling. Grundlaget først, beslutningen bagefter.
Hvorfor det går galt
Fire grupper sidder typisk om bordet, og hver har et naturligt blik: ejeren tænker i år, bestyrelsen i risiko, direktøren i hvad der kan kommunikeres, og ledergruppen i hvad der kan lade sig gøre i næste uge.
Ingen af dem tager fejl. De ser bare på hver sin del, og de bruger de samme ord om det.
Når ejeren siger vækst, hører ledergruppen et krav uden ressourcer. Når ledergruppen siger at det ikke kan lade sig gøre, hører ejeren manglende ambition. Ingen af tolkningerne er ondsindede, og ingen af dem bliver efterprøvet.
Fordelingen af de fire roller, og hvad der går galt i hver af dem, står i ledelsesrummet.
Grundlaget skal laves inden mødet
Det her er det praktiske skifte, og det er også det eneste der kræver disciplin.
Et grundigt billede af udgangspunktet er et dataarbejde. Det kræver at nogen gennemgår tallene, konkurrenternes offentlige materiale og jeres egen kapacitet uden at kede sig undervejs, og uden at lede efter det der bekræfter en historie.
Mennesker er ikke gode til det. Vi husker sidste år bedre end de foregående fire, og vi ser helst det der passer.
Det er præcis det arbejde der kan gøres grundigt på timer i stedet for uger, og derfor bliver det faktisk gjort. Hvordan arbejdet deles mellem analyse og dømmekraft, står i hybrid intelligens.
Målbilledet er derimod et valg. En analyse kan foreslå hvad I kunne blive. Den kan ikke afgøre hvad I vil være, hvor modigt det skal være, eller hvor meget af den nuværende identitet der skal overleve. Begge dele, og gabet imellem dem, er beskrevet i AS IS til TO BE.
Fem ting et brugbart grundlag indeholder
- Hvad vi ved, med kilde og dato. Ikke "markedet vokser", men hvor meget, målt hvordan, og hvornår.
- Hvad vi antager. De to eller tre antagelser hele sagen hviler på. Skrives de ikke ned, bliver de aldrig efterprøvet.
- Hvad vi ikke ved, og hvad det ville koste at finde ud af. Nogle gange er svaret en telefonsamtale.
- Hvad det koster. Både i penge og i det I ikke kan gøre samtidig.
- Hvad der sker hvis vi ikke gør noget. Det spørgsmål mangler i de fleste oplæg, og det er tit dét der afgør sagen.
Punkt to og fem er dem der oftest springes over, og de er de billigste at tilføje.
Beslutningen skal skrives ned samme dag
Fem linjer er nok: hvad vi besluttede, hvorfor, hvilket alternativ vi fravalgte, og hvad der skulle være anderledes for at vi ville have valgt det andet.
Det tager fem minutter og er det eneste der gør beslutningen mulig at lære af. Uden det står I om et år med et resultat og ingen forklaring, og så begynder diskussionen forfra med nye antagelser.
Hvorfor det er hele forskellen mellem fornemmelse og grundlag, står i strategisk intelligens som arbejdsmetode.
Prøv det på ét punkt
Tag det punkt på næste dagsorden der er blevet udskudt flest gange.
Bed om et grundlag efter de fem punkter ovenfor, udsendt fem dage før mødet. Brug så det første kvarter på ét spørgsmål: er der nogen der er uenige i grundlaget?
Er der det, har I fundet den egentlige uenighed, og den handler næsten altid om en antagelse ingen havde sagt højt. Er der ikke, kan I bruge mødet på at beslutte i stedet for at orientere.
De fleste ledelser opdager første gang at deres uenighed ikke handlede om retningen, men om at to personer havde meget forskellige tal i hovedet.
Hvad det ikke løser
Det her fjerner ikke politik fra et ledelsesmøde, og det skal det heller ikke. Der er reelle interessekonflikter mellem en ejer der tænker i exit, en direktør der tænker i drift, og en ledergruppe der tænker i bemanding.
Det gør bare konflikten synlig og konkret, så den kan afgøres af dem der har mandatet, frem for at blive gentaget hver måned i en ny indpakning.
Hvad bestyrelsen bør kunne kræve at se i grundlaget, står i tre ting din bestyrelse bør kræve.