En analyse kan fortælle hvad der er tilfældet. Den kan ikke skabe forpligtelse, og forpligtelse er det der afgør om en beslutning stadig gælder om tre uger. Derfor er mødet ikke spild af tid, forudsat at forarbejdet er lavet inden.
En økonomidirektør byggede hele sin strategiproces op om grundige analyser. Konkurrentkortlægning, markedstendenser, finansielle scenarier. Datagrundlaget var bedre end nogen andens i branchen.
Tre måneder efter blev strategien lagt væk.
Ikke fordi analysen var forkert. Fordi hun, bestyrelsesformanden og de to driftsdirektører aldrig havde siddet ned og talt om hvad den betød.
En anbefaling er ikke en strategi. Den er et input til en.
Hvad analysen ikke kan afgøre
En analyse kan læse atten måneders konkurrentdata og fastslå at jeres tre største konkurrenter taber markedsandel i et bestemt segment. Det er brugbart.
Den kan ikke sige hvad I skal gøre ved det. Angribe? Holde positionen? Flytte jer et andet sted hen? Investere defensivt?
Svaret ligger ikke i tallene. Det ligger i hvad organisationen kan bære, hvad I gerne vil være, og hvad I tør risikere.
Her går det ofte galt: folk antager at hvis analysen bare er grundig nok, giver beslutningen sig selv. Det gør den ikke. Beslutningen findes det øjeblik ledergruppen siger at det her gør vi, og mener det.
Enighed er ikke forpligtelse
En direktør brugte tre måneder på at få sin ledergruppe til at blive enige om en ny retning. De stemte. De skrev under. Der blev taget et billede.
Tre uger senere var alle tilbage i de gamle rutiner.
Enighed og forpligtelse er ikke det samme, og forskellen er ikke akademisk. Du kan sagtens være uenig og alligevel forpligtet: jeg ville have valgt noget andet, men jeg forstår argumentet, og jeg går ind for det her.
Det modsatte er det farlige. Folk gemmer deres tvivl, venter på at se hvem der reelt kommer til at drive det, og opfatter sig som nogen der blev ført ud i det frem for nogen der var med.
Det er den tilstand der ligner enighed på mødet og bliver til ingenting bagefter.
Godt forarbejde gør mødet kortere, ikke længere
Det virker bagvendt, men et grundigt forarbejde gør selve mødet mindre mødeagtigt. Mindre tid på at fremlægge, mindre tid på at finde ud af hvad det egentlig handler om.
En producent fik kortlagt sit udgangspunkt grundigt: økonomi, kapacitet, kundetyper, dækningsbidrag per produktlinje, afstand til konkurrenterne på hver linje. Nogle timers arbejde, hvor det som regneark ville have været måneder.
Så satte ledergruppen sig ned. I stedet for at bruge mødet på at gennemgå tal, kunne de bruge det på spørgsmål som: hvorfor holder vi produktionen selv på den linje hvor marginen er svagest? Hvis vi lægger den ud, hvad sker der så med vores evne til at udvikle nyt? Og tør vi?
Det er en anden slags møde. Det er også et møde de ikke fortrød tre dage senere.
Facilitatorens rolle
En facilitator siger ikke hvad der er rigtigt. Hun siger: jeg hører at I er uenige om hvor truslen ligger, kan I præcisere hvor forskellen er? Eller: vi har brugt fyrre minutter her uden at flytte os, hvad er det vi skal beslutte?
Det lyder enkelt. Det er det ikke, når det er dig selv der sidder med hovedpine over hvordan det her skal fremlægges for bestyrelsen.
En facilitator uden egeninteresse i udfaldet kan holde fokus på processen, mens de andre holder fokus på indholdet. Det er derfor rollen skal ligge hos en anden end den der har mest på spil.
Opsætningen der virker
- Lad forarbejdet være grundigt. Hele udgangspunktet, ikke et uddrag. Hvordan det gøres, står i AS IS til TO BE.
- Send materialet ud fem dage før. Deltagerne skal komme med spørgsmål, ikke bruge den første halve time på at læse.
- Lad en anden facilitere. Ikke dig, og ikke den med det største kontor.
- Afsæt tre til fire timer uden afbrydelser. Hver gang nogen tjekker en telefon, er I tilbage i overskrifterne.
- Skriv beslutningen ned i mødet. Ikke bagefter. Så er der ikke noget at fortolke om.
- Følg op inden en uge. Ikke for at kontrollere, men fordi tvivl der ikke blev sagt højt som regel dukker op på dag fire.
Punkt fem er det der oftest springes over. Fem linjer skrevet mens alle er i rummet er mere værd end et referat skrevet af én person to dage senere.
Hvad det ikke betyder
Det betyder ikke at I skal bruge mindre analyse. Tværtimod: jo bedre udgangspunktet er kortlagt, jo mere tid er der til det svære.
Det betyder at I ikke skal forvente at analysen bliver til en strategi af sig selv. Den bliver det når mennesker sidder sammen og siger ja, og bagefter opfører sig som om de gjorde.
Hvordan selve samtalen struktureres, står i den vigtigste strategiske samtale, og hvorfor forpligtelsen ikke kan uddelegeres, står i AI kan analysere, mennesker kan forpligte sig.
Derfor kan I se hvad beslutningen hvilede på
Det der gør en beslutning svær at holde fast i er som regel ikke uenighed. Det er at ingen om et halvt år kan huske hvad den byggede på.
I 360° Sprint samles analyserne i Insights med kørselshistorik, så to gennemgange af samme spørgsmål kan holdes op mod hinanden over tid. Noderne er forbundet, så det kan ses hvad en konklusion arvede fra det der lå før den, og alle tilstandsændringer logges.
Det gør ikke beslutningen for jer. Det betyder at I et år senere kan skelne mellem en antagelse der ikke holdt og en plan der ikke blev fulgt. Det er to helt forskellige problemer, og de kræver hver sin reaktion.
De fire steder overgangen til drift går galt, står i fra strategi til handling.