De fleste strategier fejler ikke fordi indholdet er forkert. De fejler i overgangen fra beslutning til hverdag, og det sker fire helt bestemte steder: beslutningen, forståelsen, ejerskabet og grundlaget. Alle fire kan lukkes uden nye systemer, men de skal lukkes bevidst.
Der findes en bestemt slags skuffelse. Strategien var gennemarbejdet, ledergruppen var med, materialet var godt. Et halvt år senere kan ingen pege på hvad der faktisk er ændret.
Det er sjældent indholdet der fejler. Det er overgangen.
De fire steder det går galt
Beslutningen blev aldrig truffet. Der blev nikket. Det er ikke det samme. Et nik forpligter ikke nogen, og det opdager man først når det bliver ubelejligt.
Forståelsen var ikke fælles. Alle hørte "vi skal være mere digitale" og oversatte det til hver deres afdeling. To måneder senere har to ledere handlet i hver sin retning i god tro.
Ingen ejer noget. Der står hvad der skal ske, men ikke hvem der gør det, hvornår det er færdigt, og hvordan man kan se om det lykkedes.
Grundlaget forsvandt. Året efter kan ingen huske hvorfor valget faldt som det gjorde, hvilke alternativer der lå på bordet, eller hvad man gik ud fra. Så begynder diskussionen forfra.
De fire ser ud som fire problemer. De er reelt ét: overgangen fra samtale til drift blev aldrig gjort eksplicit.
Beslutning er ikke enighed
Det her er den vigtigste skelnen i hele emnet.
Enighed betyder at ingen protesterede. Forpligtelse betyder at nogen har sagt højt at de går ind for det, også hvis de ville have valgt anderledes.
Du kan sagtens være uenig og forpligtet. Det farlige er det modsatte: folk gemmer deres tvivl, venter på at se hvem der reelt driver det, og betragter sig som nogen der blev ført ud i noget.
Den tilstand ligner enighed på mødet og bliver til ingenting bagefter. Hvordan man får den frem inden beslutningen, står i de bedste beslutninger træffes i et lokale.
Uenigheden skal frem før, ikke efter
Den samtale de fleste ledergrupper aldrig har, handler ikke om hvad I skal gøre. Den handler om hvad hver enkelt er bange for at det betyder.
Når mennesker er uenige om strategi, ser de sjældent forskellige tal. De er bange for forskellige ting. Én for likviditeten, en anden for at miste position, en tredje for ikke at have folk nok.
Alle tre kan have ret samtidig. Strategien består i at anerkende alle tre og prioritere alligevel.
Kommer den samtale ikke inden beslutningen, kommer den efter, i form af langsom eksekvering ingen kan forklare. Fremgangsmåden står i den vigtigste strategiske samtale.
Hver ting skal have en ejer og et kriterium
Det her er det mest mekaniske og det der oftest springes over.
Ikke "vi skal være mere innovative", men: den og den starter det her, med det budget, og vi ved det virkede hvis dette tal ser sådan ud til den dato.
Tre spørgsmål per punkt er nok:
- Hvem gør det?
- Hvornår er det færdigt?
- Hvordan ved vi om det lykkedes?
Kan det tredje spørgsmål ikke besvares, er punktet ikke færdigt. Så er det en hensigt, og hensigter overlever ikke en travl måned.
Grundlaget skal blive stående
Det er den mindst påagtede af de fire, og den dyreste over tid.
Skriv fem linjer samme dag: hvad besluttede vi, hvorfor, hvilket alternativ fravalgte vi, og hvad skulle have været anderledes for at vi ville have valgt det andet.
Det tager fem minutter. Uden det står I om et år med et resultat og ingen forklaring, og I kan ikke skelne mellem en antagelse der ikke holdt og en plan der ikke blev fulgt. Det er to helt forskellige problemer med hver sin løsning.
Hvorfor den skelnen er hele forskellen, står i AI kan analysere, mennesker kan forpligte sig.
Prøv det på ét punkt
Du behøver ikke lave processen om for at teste det.
Tag den beslutning fra sidste kvartal der er mindst tydeligt gennemført. Stil fire spørgsmål:
- Kan alle i ledergruppen formulere den ens?
- Er der en person med navn på?
- Er der et kriterium der kan afgøres, ikke diskuteres?
- Kan nogen forklare hvorfor vi valgte det frem for alternativet?
Er der to nej'er eller flere, har du fundet ud af hvorfor den ikke er sket, og det har intet med indholdet at gøre.
Det her fjerner ikke uenighed
Og det skal det ikke. Der er reelle interessekonflikter mellem en ejer der tænker i afkast, en direktør der tænker i drift, og en ledergruppe der tænker i bemanding.
Formålet er at gøre konflikten synlig og afgjort af nogen med mandat, frem for at den bliver gentaget hver måned i en ny form.
Hvordan I sikrer at alle fire parter arbejder ud fra det samme grundlag, står i beslutningsgrundlag i ledelsen.
Derfor har en godkendelse en konsekvens hos os
Et krav uden en konsekvens i systemet er en hensigtserklæring, og det er præcis hvad en strategi bliver til når overgangen ikke er bygget.
I 360° Sprint er godkendelse derfor bygget som en gate. Når den godkendes, markeres lagets modeller som færdige, så fremdriftstallet afspejler en truffet beslutning frem for en afkrydsning. Hvem der må godkende er en indstilling på organisationen og ikke op til den enkelte, og alle tilstandsændringer logges.
Det er ikke det der får folk til at gøre arbejdet. Det er det der gør at man bagefter kan se hvornår beslutningen blev truffet, og af hvem.