Strategiarbejde falder i tre faser: overblik, udvikling og eksekvering. De fleste springer den første over, fordi den ikke føles handlekraftig, og betaler for det i fase tre. Hver fase har sit eget output, og springes en over, bygger de næste på gætteri.
Det meste strategiarbejde starter forkert.
I bliver enige om at I skal være mere fokuserede. I lægger en plan. I kalder folk sammen for at føre den ud i livet. Tre måneder senere er planen ændret, folk er trætte af den, og ingen er helt sikre på hvad der gik galt.
Problemet er at I sprang fra "vi skal være bedre" direkte til "her er hvad vi gør". Første fase blev sprunget over.
Den fase er ikke populær. Den føles ikke handlekraftig, og den producerer ikke noget der kan sættes i gang mandag. Men uden den hviler alt det senere på gætteri.
De tre faser
Overblik. Se hele landskabet før I vælger retning.
Udvikling. Design de mulige retninger ud fra det landskab.
Eksekvering. Gør det konkret hvem der gør hvad, og hvorfor.
Det ser enkelt ud. Vanskeligheden er at faserne kræver helt forskellige måder at arbejde på, og de fleste virksomheder blander dem sammen. Man kan ikke være åben og undersøgende og samtidig træffe beslutninger, og man kan ikke eksekvere mens grundlaget stadig diskuteres.
Fase 1: Overblik
Overblik betyder at se det strategiske landskab, før nogen beslutter noget om retning. Det handler ikke om at blive perfekt informeret, men om at få øje på de mønstre der betyder noget.
I praksis ser I virksomheden og dens omverden gennem en række systematiske linser: forretningsmodellen, jeres kapabiliteter, kulturen, konkurrenterne, kunderne, digitaliseringen, regulering, risiko. Hele sættet og hvordan man vælger de relevante er beskrevet i de 16 strategiske linser.
Hver linse er en struktureret gennemgang. Ikke hvad synes vi, men hvad peger tallene og kilderne på.
Når I har været igennem dem, har I ikke bare information. I har mønstre:
- Flere linser peger uafhængigt på det samme problem.
- En linse siger noget der modsiger det I troede.
- Én ting kommer slet ikke op, selvom I havde forventet det.
Det tredje er ofte det mest interessante.
Output fra fase 1: et billede af landskabet, plus en liste over de antagelser der bærer mest risiko.
Hvad det koster at springe over
En producent var overbevist om at deres problem var prisen. De sprang overblikket over og gik direkte til udvikling, hvor konklusionen blev automatisering, og videre til eksekvering, hvor de købte nyt udstyr.
Et halvt år senere var omkostningerne faldet med omkring 8%. Omsætningen var faldet mere. Deres vigtigste kunder ville ikke have billigere, de ville have noget andet, og en konkurrent havde set det først.
Havde de brugt seks uger på overblik, ville kunderne selv have fortalt dem det. Beslutningen ville have været en anden, og investeringen var gået til noget andet.
Fase 2: Udvikling
Udvikling betyder at formulere de mulige retninger ud fra det I nu ved. Spørgsmålet er: hvis landskabet ser sådan ud, hvilke valg har vi så?
Typisk lander I på tre til fem retninger der alle er logiske givet overblikket. For eksempel at gå i dybden på et smalt segment I kender godt, at bygge en del af værdikæden som andre bliver afhængige af, eller en kombination.
For hver retning skal fire ting frem:
- Hvad skal vi blive bedre til?
- Hvad skal vi holde op med, for at kunne det?
- Hvad kræver det af investering og af mennesker?
- Hvad er risikoen, og hvad er den værste udgang?
Det andet spørgsmål er det svære. En retning uden et fravalg er ikke en strategi, det er en ønskeseddel.
I denne fase er det nyttigt at tegne både den nuværende og den ønskede tilstand. Gabet mellem dem er det arbejde der skal gøres, og fremgangsmåden er beskrevet i AS IS til TO BE.
Output fra fase 2: to eller tre mulige strategier, der alle hænger sammen. Ikke én. Valget hører til hos mennesker, og det hører til i næste fase.
Hvad det koster at springe over
Springer man fra overblik direkte til handling, ender man tre steder: alle skal være mere innovative uden at nogen ved hvad det betyder, der ligger et strategidokument på tredive sider som ingen læser, og medarbejderne handler videre ud fra den gamle forståelse, fordi de aldrig fik en ny.
Fase 3: Eksekvering
Eksekvering betyder at gøre det konkret hvem der gør hvad.
Ikke "vi skal være mere innovative", men: den og den starter et team med to årsværk, budgettet er så og så stort, og målet er at en bestemt andel af næste års omsætning kommer fra produkter under to år gamle.
Hver del af ledelsesrummet har sin opgave. Ejeren bekræfter at retningen passer til værdier og vision. Bestyrelsen godkender at risikoen er accepteret. Direktøren sikrer at alle forstår deres del. Ledergruppen udfører og holder hinanden fast. Fordelingen er uddybet i ledelsesrummet.
Det er også her de fleste fejl opstår, og de har næsten altid samme tre årsager: nogen har ikke læst arbejdet fra fase 2, nogen tolker retningen anderledes end de øvrige, og nogen handler videre som om det gamle stadig gælder.
Derfor skal hele processen være synlig og til at diskutere. Ikke fordi alle skal være enige, men fordi uenighed der ikke kommer frem, kommer frem senere som langsom eksekvering.
Output fra fase 3: konkrete opgaver med en ejer, en frist og et succeskriterium.
Et forløb hele vejen igennem
En producent med 80 ansatte skulle lægge retning for tre år.
Overblik, seks uger. Data om marked, konkurrenter og kundepræferencer, set igennem linserne. Konklusionen blev at produktkvaliteten var høj, at kulturen var forandringstræt, og at markedet var ved at dele sig i en billig ende og en præcisionsende. Virksomheden lå i midten, hvor marginen var mindst.
Udvikling, fire uger. Tre retninger: gå efter den billige ende, hvilket ville kræve automatisering og færre ansatte. Gå efter præcisionsenden, hvilket ville kræve investering og højere lønninger, men give markant bedre margin. Eller en kombination med en præcisionsdel og en volumendel.
Eksekvering, ti uger. Valget faldt på præcision. Salgschefen fik til opgave at finde de hundrede kunder der betaler for præcision og tale med dem. Driftschefen skulle afklare hvilke investeringer der var nødvendige. HR skulle finde ud af hvad lønniveauet skulle være for at tiltrække specialister. Hver opgave havde en ejer, en frist og et kriterium.
Tre måneder senere var strategien i drift frem for på papir.
Hvorfor kæden virker
Hver fase gør ét stykke arbejde. Fase 1 sikrer at valget hviler på noget. Fase 2 sikrer at konsekvenserne er tænkt igennem. Fase 3 sikrer at nogen har ansvaret.
Springes en fase over, dukker den op igen senere, bare dyrere. Hvorfor metoden overhovedet virker som arbejdsform, står i strategisk intelligens som arbejdsmetode.
Derfor er kæden bygget ind i rækkefølgen
En kæde der kun findes som en tegning på et whiteboard bliver til tre parallelle spor så snart nogen har travlt.
I 360° Sprint bestemmer forbindelserne mellem noderne på boardet den rækkefølge analysen kører i. En node arver konteksten fra dem der ligger opstrøms, så udviklingsarbejdet faktisk kender konklusionerne fra overblikket i stedet for at gentage dem.
Overgangene er bygget som gates: når en gate godkendes, markeres lagets modeller som færdige, og hvem der må godkende er en indstilling på organisationen. Det er den mekaniske grund til at en fase kan slutte i stedet for at glide over i den næste.
Fase 1 er stadig den der springes over. Den er også den eneste der ikke kan indhentes bagefter.
Skal I bare i gang, er den korte version i strategisk planlægning for SMV-ejere.