En forretningsmodel er svaret på hvem I betjener, hvad I løser, hvordan I leverer det, hvordan I får betaling, og hvad det koster jer. Den kan ændres uden at produktet ændres, og det er som regel dér den største gevinst ligger for en virksomhed der er kørt fast.
De fleste ejerledere kan forklare hvad deres virksomhed laver. Færre kan forklare hvordan den tjener penge, uden at bruge ordet omsætning.
Det lyder som en spidsfindighed. Det er det ikke. Forskellen viser sig den dag omsætningen holder, mens marginen skrider, og ingen kan pege på hvorfor.
Hvad en forretningsmodel er
Fem spørgsmål, og de skal kunne besvares uden at nogen begynder at forklare:
- Hvem betjener vi? Ikke "danske virksomheder". Hvem betaler os faktisk penge.
- Hvad løser vi for dem? Det de ville savne hvis vi forsvandt i morgen.
- Hvordan leverer vi det? Aktiviteter, ressourcer, partnere.
- Hvordan får vi betaling? Hvornår, hvor meget, og for hvad præcist.
- Hvad koster det os? Faktisk kostpris per kunde, ikke budgettal.
Det er ikke en strategi. En strategi er hvad I vil opnå. Forretningsmodellen er maskineriet der skal frembringe det.
Forskellen betyder noget, fordi mange strategiproblemer i virkeligheden er modelproblemer. En virksomhed der ikke kan vokse uden at ansætte i samme takt har ikke et ambitionsproblem. Den har en omkostningsstruktur der skalerer lineært med indtægten.
Tegn den på en halv time
Business Model Canvas er ni felter: kundesegmenter, værditilbud, kanaler, kunderelationer, indtægtsstrømme, nøgleressourcer, nøgleaktiviteter, nøglepartnere og omkostningsstruktur.
Tag et stort stykke papir og udfyld dem. Ét krav: tegn modellen som den faktisk fungerer, ikke som den står i materialet til banken.
Den bedste version af øvelsen er at få tre eller fem ledere til at tegne den hver for sig og derefter sammenligne. Er der uenighed om det faktuelle, altså om hvem der betaler for hvad, har I fundet noget vigtigere end nogen strategidiskussion kunne have givet jer.
Hvornår den skal ændres
Ikke fordi der er gået tre år. Der er fem konkrete anledninger:
- Omsætningen holder, men marginen falder.
- I kan ikke vokse uden at ansætte i samme takt.
- Én kunde fylder så meget at I ikke tør sige nej til noget.
- En konkurrent gør noget I ikke havde regnet med, og prisen er blevet samtalen.
- Jeres egne ledere beskriver modellen forskelligt.
Er ingen af de fem til stede, er der andre steder at bruge en uge.
Find det felt der bærer risikoen
Det her er det skridt der oftest springes over, og det er derfor de fleste ændringer rammer forkert.
De ni felter er ikke lige vigtige. Ét af dem bærer typisk risikoen. Fire spørgsmål finder det: hvad sker der hvis den største kunde forsvinder, skalerer omkostningerne lige så hurtigt som indtægterne, kunne en konkurrent kopiere værditilbuddet på et halvt år, og betaler kunderne før eller efter I har haft omkostningen.
Der er sjældent mere end ét sted hvor svaret virkelig gør ondt. Fremgangsmåden og et gennemregnet eksempel står i stress-test din forretningsmodel.
Vælg et alternativ der passer til problemet
Der findes et begrænset antal måder at tjene penge på. Forskere ved universitetet i St. Gallen kortlagde 55 tilbagevendende mønstre, og kataloget er siden udvidet med blandt andet platforms- og cirkulære mønstre.
Pointen er ikke inspirationen. Pointen er at hvert mønster har kendte måder at fejle på: abonnement uden en grund til at blive, platform uden en plan for den kolde start, licensering uden klarhed over hvad der licenseres. Mønstrene og deres faldgruber er gennemgået i 66 forretningsmodelmønstre.
Vælg det mønster der løser det felt der bærer risikoen. Abonnement er ikke bedre end timebetaling. Det er bedre hvis problemet er uforudsigelig omsætning og ledig kapacitet.
De seks retninger et skift kan gå
Under alle mønstrene ligger seks dimensioner: hvem I betjener, hvad I sælger, hvordan I får betaling, hvordan I når kunden, hvem I samarbejder med, og hvordan omkostningerne opfører sig.
De virksomheder der lykkes flytter to eller tre af dem med vilje. De der fejler prøver på alle seks. De seks er gennemgået i seks fundamentale skift.
Kør det som et afgrænset forløb
Skal det være mere end en eftermiddag, så giv det fire faser med ét resultat hver: forstå den nuværende model, udforsk tre til fem alternativer, design ét af dem i detaljer, og test det på rigtige kunder før I investerer.
To til fire uger i alt, med en beslutning ved hver overgang i stedet for en løbende diskussion. Faserne og et eksempel med tal står i Gentænk NU.
Test det mindst mulige først
Den dyreste fejl er at bygge hele den nye model, og først derefter finde ud af om kunderne vil have den.
En servicevirksomhed med tyve ansatte ville skifte fra projektsalg til faste aftaler. I stedet for at bygge det, ringede de til ti eksisterende kunder og tilbød en seksmåneders aftale prissat ud fra det de allerede købte. Syv sagde ja.
To uger, ingen investering, og et svar der var værd at bygge videre på. Havde de bygget først, ville de have brugt et halvt år på at lære det samme.
Kom i gang i eftermiddag
- Tegn de ni felter som de faktisk er.
- Stil de fire risikospørgsmål og bliv enige om hvilket felt der gør ondt.
- Vælg to mønstre der adresserer netop det felt, og tegn dem som hele modeller.
- Skriv den mindste test der ville afgøre sagen, og hvem I ringer til på mandag.
Punkt fire er hele forskellen mellem en model der bliver ændret og en der bliver diskuteret.